韩志营   张桂景    

 

 

　　一个成功企业的发展历程就是一面镜子，它能照出某些企业的缺陷与差距，同时也为更多企业的健康成长提供了有益的经验。

　　短短的5年里，黑龙江多多集团有限责任公司的销售收入从5000万元增长到了3.5亿元，利润则从30多万元增长到了3000多万元。有人说，多多能创造这样的奇迹，根源在于它是一家规范的股份制企业，体质新，机制活；还有人说，多多有一个出色的带头人和团结的班子，所以他们才能走到今天。这些固然是决定多多胜出的重要因素，但是一个企业就好比一个人，只有身体的各个部分都健康，他才是健康的，否则哪怕是一个地方有毛病，都有可能威胁到生命。多多的成功更重要的还在于它的全面发展，技术改造、企业管理、市场营销等环节犹如紧密咬合的齿轮，互相驱动着，不断推动着多多向着更高、更远的目标发起冲击。

　　这个事实听起来让人觉得不可思议：从2002年到今年，多多集团共投入1.2亿元进行技术改造，而银行贷款却只有区区200万元，适度的规模扩张和稳健的增长模式为多多的成长打下了牢固的根基。

　　不断的技术创新是一个企业持续健康发展的根本动力。“量力而行、滚动投资、精心实施”，这是多多集团上技术改造项目，开展技术创新的基本原则。“我们的每一项决策都涉及到股东的切身利益，稍有不慎，就会影响到企业的长远发展，甚至有可能毁掉企业。所以无论我们搞什么投资，都得像走钢丝一样谨慎。”多多集团董事长、党委书记、总经理韩振远的一番话道出了确定这一原则的初衷。

　　在许多外人眼里，负责项目建设的人是很风光的，但多多集团主管技改的副总经理褚弘斌每搞一个项目，所感受到的多是难言的煎熬。项目责任制像一个紧箍咒，使褚弘斌每走一步都如履薄冰，不敢有丝毫大意，因为一旦有什么闪失，他这个项目责任人是要承担经济赔偿责任的。

　　“含金量”颇高的责任像一柄高悬在头顶的利剑，使褚弘斌每每在做出重要选择时，手里都捏着一把汗。调研论证是褚弘斌要闯的第一关。多多集团的项目调研不是简单的资料汇总，而是要做到关键性的信息直接来源于市场终端。只有把技术改造项目产品的总量、分布、主要对手特点、各家市场份额、营销模式、市场发展趋势、市场开发难点等情况都弄得一清二楚，才可以开始项目论证。而且，不管论证什么项目，有5项“法条”不可逾越，即项目必须能为企业的长远发展打好基础；预算必须合理，不能超支；必须确保3年内收回项目投资；必须百分之百使用自有资金，外借款只能用于过桥；只能上国家财税政策扶持的项目。

　　有了这些必要而务实的前期工作，多多集团的技改项目投产后，达产率均超过了论证指标，像盐酸曲马多、乳酸菌素片、双黄连水针、刺五加水针、奶粉彩罐等主导产品，市场份额均由技改前的百分之十几上升为单品种市场销量的“领头羊”。现在看，这些项目全部可以如期收回投资。

　　为了把技改项目建设的成本降下来，褚弘斌可谓煞费苦心。在设备和原材料采购上，他们已经不仅仅是货比三家，在很多人眼里，简直就是苛刻。多多人一反常规，首先要做的不是去考察厂家，而是先考察供应商的用户，实地看看自己要买的东西别人用着到底怎么样。等决定了要购买之后，砍起价来一压再压，经常是争得面红耳赤。

　　“和多多做买卖，最大的感受就是痛苦；但不和多多做买卖，最大的感受却是遗憾。”这是不少与多多有过交易的供应商的心里话——多多把价格压得极低，油水少得可怜，痛苦是难免的；而多多这家人还真是讲究，在钱上一点都不差事，该给多少，啥时候给，说到做到，不和这样的人家合作，确实遗憾。“抠门”的效果是显而易见的，几年来，多多集团的技改项目比同类项目节约造价1000多万元，为集团公司的总成本领先战略把住了第一道关。

技改项目的质量也影响着企业的生产经营成本，因此项目的过程管理也是至关重要的。为了确保工程质量，多多人狠抓细节管理，有些标准近乎挑剔。凡是给多多集团干过活的人都反映，干多多的项目天天都是提心吊胆的，说不定啥时候就被挑出点毛病，然后是按照合同罚款没商量。但他们又说，给多多干完活后，感觉学到了不少东西，真正懂得了啥叫管理。

　　多多集团在技改中十分注重采用高新技术，促进产品和产业的升级。围绕着主导优势产品群，他们先后应用了膜分离、干燥制粒、高效浓缩、酒精润版彩印等十几项高新技术，迅速提升了主业产品制备工艺技术、制造检测装备水平，使企业进入了国内同行业先进行列。同时，这些技术的应用不但使产品质量受控水平提高，还提高了效能，降低了耗损，增强了产品的综合竞争能力。

　　财税筹划是多多集团节省技改项目投资的一大“法宝”。这些年，他们在项目论证时，始终把项目能否享受国家财税政策优惠当作一项硬杠杠，并做到精心筹划，累计已获得财税支持4000多万元，使项目造价大大下降。

　　生存下来，这是所有企业的最基本目标。多多人以“永远比对手快半步”的心态，以最经济的方式，从2002年至今共实施了4期技术改造，在本行业快增长、大调整、大洗牌、大变革的形势下，强化了主业，形成了优势产品群，为企业赢得了宝贵的生存权。

　　有一个现象让多多的竞争对手颇感头疼：作为一个后来者，多多为了在渐趋饱和的市场上分割一块领地，把产品的销售价格一降再降，有的产品几乎降到了无利的边缘，但多多人将成本这张牌牢牢地攥在手里，使利润的天平始终倾向于自己。

　　管理是企业永恒的主题，无论哪个企业，忽视了管理问题，就意味着失败。以总成本领先为最终目标，多多集团已建立起了一套特色鲜明的管理模式。

　　首先是程序化管理。在多多集团内部运行着3大质量控制体系，即GMP、ISO9001、HACCP，确保了企业的生产经营活动是规范有序的。比如采购货物进厂，要经过采购员签订合同、法律顾问评审合同、子公司经理签字、化验室质量检验、保管员数量检验、财务部审核价格和发票、集团主管副总把关审核、总经理签字8道程序，才能支付货款。这一流程如果中间发生变化，会有辅助流程来修正，如进货质量出了问题，会有退货、换货等程序来补充校正这个物流进厂的运动。

　　一旦发现有脱离程序控制的物流和资金流，马上修定程序或再造流程，将其纳入管理程序。2004年，集团发现各单位废料管理处于无序状态，于是下文对废料处理做出了严格的规定：首先要招标，买料人要交定金，付料时必须两人称重，开出门证，门卫见证放行等。这样一规定，增加了废料收入，仅2004年就达127万元。

　　有各种流程控制着企业的运行，使多多集团的主要领导摆脱了大量繁杂事务的干扰，有更多精力进行市场调研，思考决定企业长远发展的战略问题。总经理韩振远每年有60%的时间不在企业，但企业的运行始终保持着较高的质量。

其次是精细化管理。在多多集团长期从事企业管理工作的副总经理滕焕然对此有着独到的见解：“精细化不能简单地被理解为节省一张纸、节约一度电这样针头线脑的小事，它表现为企业战略运筹上的精细、职能谋划上的精细、战术运用上的精细、日常管理上的精细，简而言之就是精在事前，细在过程，化在行动。”

　　为创造极限成本，多多人费尽了心机。一是科学采购，降低原辅材料价格。根据采购量（额）大小、供应商的市场竞争环境、该物品短缺对企业影响的程度等情况，分别采取战略采购、战术采购、随机采购等策略。有一次，得知某厂家急于吐货，多多集团随即购进120吨乳酸菌素，每吨降价2000元，节省24万元。二是在制造产品的过程中降低消耗，节约成本。多多集团对每个生产工序都建立了主料、辅料、动力、低耗配件消耗标准，超过标准的受罚，低于标准的奖励。制罐公司耗电量大，公司在每条生产线上都安装了电表，工人们在生产中望着废品筐计算消耗，看着电表研究怎样降低消耗。2000年，668型罐每万罐用铁557公斤，耗电145度，而到今年9月份，则降到了万罐用铁444公斤，耗电84度。三是靠改进工艺与设备、发明创造、提高效率和出品率，实现降低成本的目标。集团坚持开展QC小组和“五小”活动，对发明创造技术成果进行奖励。比如现在主持药业工作的陈玉忠经理，当初为重建和完善曲马多合成工艺立下大功，先后获奖15万元。

　　战术性精细税收筹划为多多集团创造了巨大收益。利用国家对残疾人的福利政策，2004年，制罐公司招收了21名残疾人，经过规范运作，当年退税、免税的收益达到400万元。近两年，多多集团在合法合理的范围内，共减少纳税、抵税、退税合计1700多万元。

　　第三个特色是透明管理。透明意味着公开、公平与公正。在多多集团，权力的范围是公开并受到制约的，集团内的所有经济行为均被置于严密的监督之下，特别是采购价格堪称绝对的“公共信息”，透明采购保证了集团每年价值1.5亿元的物料中有90%以上是以最低价格购进的。

　　在透明管理的准则下，集团的重大事项均是广泛吸收了各方面意见之后才确定的。这样做不仅使集团的决策更加科学，还激发了广大员工的主人意识，使大家在参与管理的基础上提高了自身的素质。

同时，凡是涉及到员工切身利益的管理活动也都是透明的。例如，工资审批、奖罚、优秀员工的评选等活动，都充分地尊重了员工的知情权。

　　第四个特色是危机管理。生于忧患，死于安乐。在形势蒸蒸日上的时候，看到了潜在的危机，这正是多多集团的可贵之处。 “因某件事情没处理好而忽然垮掉的企业比比皆是，我们没有理由不谨小慎微。”韩振远深有感触地说。

多多集团的危机管理分3个层次，一是集团主管人员要树立关于企业发展能力和生存能力的危机意识；二是中层以下管理人员要树立关于岗位责任的危机意识；三是生产一线的员工要树立关于工作技能、报酬多少的危机意识。尤其是集团高层的危机意识更为深重和现实，比如双黄连药品的市场竞争异常激烈，价格已从2003年的每盒3.1元降到现在的每盒1.32元，这期间的价格涨落瞬息万变，动作稍有迟缓就有可能被挤出市场。国家经济政策的变化和某些药品市场准入门槛的提高，这些也都间接地影响着企业的命运。据专家测算，中国民营企业的平均寿命为5.8年，而多多集团已运行4年，距平均大限还有1.8年，能否顺利通过这个“拐点”，跃上一个新的发展平台？多多人还没有十分的把握。

　　为从容应对有可能发生的危机，多多集团已建立了预警机制和危机应对程序，以消化市场风险和国家政策变化的风险，并将危机意识向下传导，使中层以下干部在自己的职责范围内，有应对危机的措施和方案。同时，对药业的营销、制造和研发3大系统实行战略转型，重新汇集新的发展资源，设计新的发展模式，进一步提高企业的抗风险能力。

　　通过特色管理，多多集团使企业资产实现了和谐组合，企业生产与市场营销实现了和谐对接，企业的高管、中层管理人员和一线员工在各种流程规范下实现了和谐作为，企业与上级、政府之间实现了和谐互动，从而大大降低了企业运行费用，增强了企业的竞争能力与获利能力。

　　有一种变化，令同行们对多多集团不得不另眼相看：在医药行业，多多集团绝对是个小兄弟，但就是这个不起眼的小兄弟，凭着一股子锐气，在竞争激烈的药品市场上硬是撕开了一个口子，并越战越勇，势力越来越大。

市场就是一个没有硝烟的战场，知己知彼，才能百战不殆。在多多集团将药业确定为主业，并决定做全国市场后，他们对形势进行了缜密的分析。过去，药业是多多的辅业，营销属于流动作业，企业只有一个销售科，在外面不设点，全靠经销商，营销网络很不稳定，市场也只是局限于东北和华北的部分省市。当时多多的药业在资金、品牌、人力资源和市场等方面均不占优势。

　　尽管如此，在市场上已打拼多年的多多人确信：任何产品的市场都不是铁板一块，只要找准切入点，策略对路，就一定能打出一片新天地。多多集团提出由“游击战”转向“阵地战”，在全国范围内建设一个实用高效的营销网络，并明确了将营销网络当作无形资产进行经营的思路。2002年以来，他们累计投入2600多万元用于营销网络建设，目前已在全国建立了20个经销处，产品销往31个省市自治区和十几个国家和地区，销售队伍也由2002年的33人发展到了500多人。

　　人力资源是决胜终端的基础，经营营销网络实际上就是在经营人力资源。多多集团这些年坚持培训与激励相结合的方式，打造出了一支过硬而又忠诚的营销队伍。

为了塑造销售人员的意志品质，多多集团还不断地从理念上对他们进行激励。他们提出了快乐营销的理念，引导销售人员不要简单地把工作理解为养家糊口的饭碗，要把它当作一项事业来干，要主动去感受市场压力，遇到困难时要从容应对。

　　随着企业产能的扩张、市场网络在全国的迅速铺开和产品品牌在市场上的提升，多多人的野心越来越大，谋划着把某些产品的销量做成全国的“单项冠军”，从而形成“规模经济成本优势”。今年，多多集团集中力量已将20毫升双黄连注射液和盐酸曲马多片的销量做到了全国第一位，明年他们的目标是将另两个产品的销量做到全国第一。

　　实施“总成本领先”战略，追求极限成本，这是多多集团抢占市场的优势所在。他们坚持精益营销，尽最大努力降低营销成本，一方面在产品价格上赢得话语权，另一方面也实现了效益最大化。

　　为了做到营销资源的有效利用，避免产能或者营销资源的浪费，多多集团坚持销售与生产的同步。他们还要求各经销处仔细计算营销网络建设的投入产出比，在营销网络建设上每投入4万元，就得拿回40万元的销售收入。每一个销售员无论以前是学什么专业的，在财务知识方面都要过关，都要会算成本和效益账。对于原有的成型市场，每年销售收入和利润的递增比例都要超过30%。

　　以占有有效市场为目标，多多集团建立了十大根据地市场和战略性区域市场，与大客户形成了战略合作伙伴关系，要求他们做多多的产品，就不能再做其它厂家的同类产品。通过相关政策的调整，多多集团也会确保战略合作伙伴的利益。如此操作，往往会收到营销网络产出最大化的效果。

　　在成功完成“规模经济成本优势”营销战略后，多多集团又开始向“品牌差异化优势”营销战略转型，通过企业和产品品牌的不断提升来增强产品的附加值，在经销商和消费者产品认知度提高的基础上降低营销费用。

　　实用的营销策略使多多的市场占有率不断提升，到2004年末，全国共有2000多个经销商、1533家医院和3400多家药店在经营多多的药品。“多多”正在由一个区域性品牌向全国性品牌迅速演变。

　　有一种情况让外人非常羡慕：多多集团有一支讲团结、善学习的优秀团队。有这样的基础，多多人完全有理由将未来紧紧地握在自己的手里。

　　“我们每一个人都很弱小，但我们知道团结，团结就是力量；我们每一个人的水平都有限，但我们知道学习，学习创造价值。”这是多多集团副总经理李建在各种场合常讲的一段话，其实也是多多团队自信、向上、理性、和谐的真实写照。

　　企业团队的核心在于领导班子。多多集团领导班子成员的经历可以说是很多元，彼此的关系也很复杂。岁数最大的58岁，最小的只有34岁。有多年从事农业、管理工作，当过农场场长的；有从工人一步一步干起来的；有从事营销工作在市场中拼杀出来的；还有从学校毕业或者从部队转业后，在基层管理岗位上提起来的。而且有一个有趣的现象是，班子里的大多数成员都曾经是“班长”韩振远的领导，这种角色互换，大家能适应吗？

　　事实证明，担心是多余的。多多集团的领导班子经过几年的磨合，逐步形成了一些良好的“班风”。

　　——决策失误，进行货币化追究，谁也不能例外。几年来，企业面临过许多风险与挑战，为此班子成员都做出过这样那样的重大决策，未出现过任何失误。

　　——相互监督，坦诚相待。几年来，多多集团连续搞了许多较大的工程、项目。每一个工程、项目，都由一名班子成员挂帅成立项目组，对项目考察、论证、招标、人员、费用、施工、质量、进度、验收等实行一体化的组长负责制；同时，由另一名班子成员挂帅成立监督组，对该项目进行全过程、全方位的监督，并直接组织、参加验收。虽说一个在前面干，一个在后面看，但干的与看的却互相理解，密切配合，目的只有一个，千万别出错。

　　——自觉工作，自我谴责。面对改制后沉甸甸的责任，班子成员总感觉有干不完的活，有处理不完的事，几年来，大家没有一个休过完整的节假日。一旦工作中出现了问题，班子成员们不是相互指责，而是不分你我，积极行动，努力把损失降到最低。事后，再各自反思在这件事情中哪些方面没有做到位，自己应该承担什么责任，并在班子会上认真交流。

　　——自我加压，自我提高。每一个班子成员在面对自己分管的工作时，标准都定为同行业中质量最好、费用最低、时间最少、回报最快。这就要求把合作伙伴或者竞争对手的利润压到最低。要想做到这一点，就要求自己要比对手强，要成为某个领域的专家或者行家，于是就不得不自我提高。

　　说到底，一个有战斗力和能干事的班子，必须要有一个会带班子的班长。在采访中，大家都认为多多集团的班长韩振远在带班子方面确实“有一套”。有人说，他是个“明白人”，他特别关心下属的辛苦和成功，而对于下属出现的失误，他却总是在自己身上找原因，并以交心的形式，在沟通中解决。有人说，他会用人，他常说：与其专注于克服下属的短处，不如充分发挥其长处。在班子成员分工上，很好地做到了扬长避短，优势互补，形成合力。也有人说，他全力营造出了一个“只有工作压力而没有人际关系压力”的工作氛围。特别是他善当教练员、裁判员，却绝不当运动员。几年来，企业搞技改，先后进行了多次招标，投入上亿元，他没参加过一次，都是由副职组织。他只管定规则、程序，抓结果、监督，逼出下属工作的主动性、创造性。

　　班子或者整个团队的战斗力、执行力还来源于持续不断的学习，良好的学习风气是员工之幸、企业之福。多多集团通过不同的学习方式，注重在能够适应市场多方位经营、现代化管理、科技型发展三方面锻造三支队伍，即经营者队伍、专业技术和管理骨干队伍及实际操作的作业层队伍。

　　几年来，他们共派出学习512人次，其中45岁以下的子公司经理和关键部门的主任全部在北京大学、清华大学、东北财经大学等高等院校接受过系统培训。内部办班学习5312人次，支出培训经费86万元，同时还专门改建了一个员工培训基地。

　　多多集团没有把学习等同于传统意义上的读书、看报，获取最基本的知识，他们更重视的是通过学习增强每一个人创新、创造的能力，这才是学习的真正价值所在。

　　多多集团有总局国有股，有社会法人股，也有集团内部的企业法人股，还有较大比例的员工个人股，是个地地道道的股权多元化的企业。“不管什么样的企业，都应该是创造财富的机器。”这是韩振远常挂在嘴边的一句话。为此，多多集团已确定，在2007年之前将通过经营积累不少于8500万元的技改、研发资金，分批、分期地完成相应的技改和研发任务，以促进多多产能的二次升级。多多人希望通过不懈的努力，将多多集团打造成一部高速、和谐、精确运转的财富生成机器。